فيصل تايه يكتب: زلزال الهيكلة: هل تبتلع مسودة "التربية" إرثها التاريخي؟

قراءة تحليلية ومطالعة تشريعية تفصيلية لمسودة نظام التنظيم الإداري لوزارة التربية والتعليم وتنمية الموارد البشرية

في خطوة تشاركية هامة، طرح ديوان التشريع والرأي مؤخراً عبر موقعه الإلكتروني مسودة مشروع نظام التنظيم الإداري لوزارة التربية والتعليم وتنمية الموارد البشرية لسنة 2026، وذلك لغايات المراجعة وإتاحة الفرصة أمام الخبراء والمختصين لتقديم آرائهم ومطالعاتهم الفنية حول هذا النظام الحيوي. وإن هذا الطرح لا يمثل مجرد إجراء تنظيمي روتيني، بل يفتح باباً واسعاً لنقاش وطني عميق حول مستقبل الإدارة التعليمية في الأردن. ومن هذا المنطلق، تأتي هذه القراءة التحليلية لتتجاوز حدود النصوص الجافة، مستهدفةً سبر غور الفلسفة الإدارية والتربوية التي تقف خلف الهيكل المقترح، ومدى قدرته على إنتاج مؤسسة حديثة قادرة على قيادة منظومة متكاملة لتنمية رأس المال البشري الأردني.

إن أهمية المشروع تكمن في أنه يأتي في سياق تحولات وطنية واسعة تؤكد أن الاستثمار في الإنسان أصبح محورًا رئيسيًا في بناء المستقبل الاقتصادي والاجتماعي. وعليه، فإن وزارة التربية والتعليم وتنمية الموارد البشرية لا يمكن أن تُدار وفق منطق المؤسسة التقليدية التي تركز على تنفيذ الإجراءات اليومية، بل تحتاج إلى نموذج مؤسسي قادر على التخطيط الاستراتيجي، وإدارة المعرفة، واستخدام البيانات، وبناء الشراكات، وقياس الأثر.

ومن هنا فإن المسودة تمثل فرصة مهمة للانتقال من مفهوم "إعادة التنظيم" إلى مفهوم "التحول المؤسسي". فالتنظيم الإداري يجيب عن سؤال: من المسؤول عن ماذا؟ لكنه لا يجيب وحده عن الأسئلة الأهم: كيف تعمل المؤسسة كوحدة متكاملة؟ كيف تُتخذ القرارات؟ كيف تُقاس النتائج؟ وكيف تضمن الوزارة استمرار التطوير بعد تطبيق النظام؟ وهذه الأسئلة هي التي تحدد نجاح أي إصلاح إداري مهما كان تصميمه التنظيمي متقدماً.

إن التوجه نحو وجود أكثر من مستوى قيادي داخل الوزارة، بما في ذلك الأمناء العامون، يعكس رغبة في تعزيز التخصص والقدرة التنفيذية، وهو توجه يمكن أن يحقق قيمة مضافة كبيرة إذا تم بناؤه ضمن إطار حوكمة واضح يحدد العلاقة بين القيادة الاستراتيجية والقيادة التنفيذية. فوجود قيادات متعددة لا يشكل تحديًا بحد ذاته، بل قد يكون عنصر قوة عندما تعمل ضمن منظومة تكاملية، لكنه قد يتحول إلى مصدر تعقيد إذا لم تكن هناك آليات واضحة لتحديد الأولويات، وحسم التداخلات، وتوحيد القرار المؤسسي.

ولهذا فإن نجاح نموذج القيادة المقترح يحتاج إلى الانتقال من مفهوم توزيع المسؤوليات إلى مفهوم التكامل القيادي. فالوزارة في حجمها وطبيعة مسؤولياتها تحتاج إلى آلية مؤسسية تضمن أن تعمل القطاعات المختلفة ضمن رؤية واحدة، وأن تكون القرارات الكبرى نتاج تنسيق مؤسسي لا مجرد قرارات قطاعية منفصلة. ومن هنا تبرز أهمية وجود مجلس تنفيذي للوزارة أو إطار مشابه للحوكمة الداخلية يتولى متابعة التحول، ومعالجة القضايا المشتركة، وضمان انسجام الأداء بين المكونات المختلفة.

وفيما يتعلق بتوزيع الاختصاصات، فإن وضوح الصلاحيات يمثل أحد أهم عوامل نجاح النظام الجديد. فالمؤسسات الكبيرة تواجه عادة تحديًا مزدوجًا: خطر المركزية الزائدة التي تبطئ القرار وتضعف المبادرة، وخطر التوزيع غير المنضبط للصلاحيات الذي يؤدي إلى تضارب الأدوار. ولذلك فإن نجاح النظام يتطلب أن يكون توزيع الصلاحيات مصحوبًا بثقافة جديدة في الإدارة تقوم على التفويض المنضبط، وربط الصلاحية بالمساءلة، وربط القرار بالنتيجة.

إن المديريات التعليمية والميدان التربوي يمثلان الامتداد الحقيقي للوزارة، ولذلك فإن أي تحول تنظيمي لا ينعكس على مستوى المدرسة والمعلم والطالب سيبقى تحولًا إداريًا محدود الأثر. ومن هنا فإن نجاح النظام يتطلب إعادة تعريف العلاقة بين المركز والميدان، بحيث يصبح دور الوزارة وضع السياسات والمعايير والدعم والتمكين، بينما يمتلك الميدان مساحة أكبر في التنفيذ والتكيف مع احتياجاته ضمن إطار المساءلة والقياس.

أما فيما يتعلق بدمج التعليم وتنمية الموارد البشرية، فإن القيمة الحقيقية لهذا التوجه لا تكمن في جمع مجالات إدارية متعددة تحت مظلة واحدة، بل في بناء رؤية وطنية موحدة لمسار الإنسان. فالتعليم العام والتعليم العالي والتعليم المهني والتدريب ليست مجالات منفصلة، وإنما حلقات مترابطة في منظومة إعداد المواطن القادر على التعلم والعمل والإنتاج. ولذلك فإن نجاح الدمج يتطلب بناء آليات تنسيق حقيقية بين هذه المسارات، وربط التخطيط التعليمي بتحليل احتياجات الاقتصاد والمهارات المستقبلية.

ويكتسب التعليم المهني في هذا السياق أهمية خاصة، لأنه يمثل أحد الجسور الأساسية بين النظام التعليمي والتنمية الاقتصادية. ولذلك فإن تضمينه ضمن فلسفة الوزارة الجديدة يجب ألا يكون مجرد إضافة تنظيمية، بل تحولًا في النظرة إلى التعليم المهني باعتباره مسارًا استراتيجيًا لإعداد الكفاءات الوطنية، يحتاج إلى تخطيط طويل المدى، وشراكات فاعلة، وربط مستمر مع احتياجات سوق العمل.

كما أن التحول الرقمي الوارد ضمن توجهات النظام يحتاج إلى قراءة تتجاوز الجانب التقني. فالوزارة الحديثة لا تحتاج فقط إلى أنظمة إلكترونية، بل تحتاج إلى نموذج عمل قائم على البيانات. فالبيانات التعليمية والإدارية تمثل أحد أهم الأصول المؤسسية التي يمكن من خلالها تحسين التخطيط، والتنبؤ بالاحتياجات، ورفع جودة القرار. ولذلك فإن بناء حوكمة للبيانات، وتوحيد مصادر المعلومات، وتطوير القدرات التحليلية يجب أن يكون جزءًا أساسيًا من البناء المؤسسي الجديد.

ومن الجوانب التي تستحق تعزيزًا أكبر في مشروع النظام قضية إدارة التغيير المؤسسي. فالتجارب العالمية تؤكد أن نجاح الإصلاحات الكبرى لا يتوقف فقط على جودة التصميم، وإنما على قدرة المؤسسة على الانتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المستهدف. وهذا يتطلب برنامجًا واضحًا لإدارة التغيير يشمل التواصل الداخلي، وتأهيل القيادات، وبناء الوعي، ومعالجة المخاوف, وتحويل العاملين من متلقين للتغيير إلى شركاء في إنجاحه.

كما أن أي تحول مؤسسي يحتاج إلى بناء منظومة متقدمة لإدارة الأداء. فالمؤسسات الحديثة لا تقاس بكثرة الإجراءات أو حجم النشاط، وإنما بقدرتها على تحقيق نتائج قابلة للقياس. ولذلك فإن النظام الجديد يحتاج إلى ربط الخطط الاستراتيجية بالمؤشرات والمبادرات والنتائج، بحيث تصبح عملية المتابعة والتقييم جزءًا من الإدارة اليومية وليست إجراءً لاحقًا.

ومن المهم كذلك أن يتضمن النموذج المؤسسي الجديد مكونات ترتبط بطبيعة المؤسسات المستقبلية، مثل إدارة المخاطر المؤسسية، وإدارة المعرفة، والابتكار المؤسسي. فالوزارة التي تقود تنمية الموارد البشرية يجب أن تكون نموذجًا في التعلم المؤسسي، قادرة على الاستفادة من خبراتها، وتوقع تحدياتها، وتطوير حلول جديدة باستمرار.

ومن الناحية التشريعية، فإن مراجعة مشروع النظام يجب أن تنظر إلى قدرته على خدمة الهدف الإصلاحي طويل المدى، وليس فقط إلى سلامة البناء القانوني. فالنص التنظيمي الناجح هو الذي يمنح المؤسسة وضوحًا ومرونة في الوقت نفسه، ويمنع التضارب، ويفتح المجال للتطوير المستمر. ولذلك فإن دور ديوان التشريع والرأي يمكن أن يكون دورًا تكامليًا في ضمان أن يكون الإطار التشريعي داعمًا للتحول وليس مجرد إطار ضابط له.

إن المراجعة المقترحة للمسودة لا تنطلق من التشكيك في أهمية المشروع، بل من الإيمان بأن المشاريع الوطنية الكبرى تحتاج إلى استكمال عناصر النجاح قبل التنفيذ. فكلما كان النظام أكثر وضوحًا في فلسفته، وأكثر تكاملًا في حوكمته، وأكثر ارتباطًا بالنتائج، زادت فرص نجاحه وتحقيقه للأهداف المرجوة.

إن التحدي الحقيقي أمام وزارة التربية والتعليم وتنمية الموارد البشرية ليس بناء هيكل جديد، بل بناء مؤسسة جديدة في طريقة تفكيرها وعملها. مؤسسة تنتقل من إدارة الملفات إلى صناعة السياسات، ومن متابعة الإجراءات إلى قياس الأثر، ومن التعامل مع التعليم كقطاع منفصل إلى التعامل معه باعتباره أساس بناء الإنسان والاقتصاد والمستقبل.

وعليه، فإن تطوير بعض البنود والأفكار في المسودة في ضوء هذه القراءة التحليلية لا يمثل تعديلًا على مسار الإصلاح، بل يمثل تعزيزًا له وضمانة لتحقيق غايته. فالنظام التنظيمي الناجح ليس هو الذي يرسم أفضل هيكل فقط، وإنما الذي يخلق البيئة المؤسسية التي تجعل هذا الهيكل قادرًا على العمل والتطور وتحقيق النتائج.

إن الفرصة المتاحة اليوم تتمثل في بناء وزارة تكون نموذجًا للإدارة الحكومية الحديثة، تجمع بين الرؤية التربوية، والكفاءة الإدارية، والحوكمة المؤسسة، والقدرة على قيادة تنمية الإنسان الأردني في العقود القادمة.

(الملحق الفني والتشريعي الموسع والمحصّن قانونياً - مادة بمادة):
استكمالاً للقراءة الاستراتيجية المنشورة أعلاه، وتأكيداً على المرجعية التشريعية الصحيحة وضوابط هندسة الأنظمة الإدارية في المملكة، نضع بين يدي صانعي القرار واللجنة القانونية في ديوان التشريع والرأي المراجعة الفنية التفصيلية لبنود المسودة المطروحة "مادة بمادة" تلافياً لأي تناقض قانوني أو إجرائي:
• المادتان (1) و(2) - التعريفات وضمان انسيابية القيادة:
o الإشكالية المرصودة: حصر مسارات إدارة "الأمين العام" في ثلاثة شقوق قطاعية منفصلة وجامدة، دون وجود مظلة لتفويض الصلاحيات المرنة وتفادي الاختناق الإداري في حال الغياب أو الشغور.
o التعديل المقترح: إضافة بند إجرائية ينص على: "للوزير في حالات الشغور أو السفر أو التغيب تكليف أحد الأمناء العامين بإدارة أعمال القطاع الآخر لإجراء المعاملات وضمان استمرار المرفق العام".
o الأثر: تحصين القرارات الإدارية والتكليفات المؤقتة ضد الطعون القانونية، وضمان مرونة القيادة العليا.

• المادة (3) - مأسسة وتوسيع مظلة "مجلس التربية والتعليم" (المواءمة مع التشريع الأصيل):
o الإشكالية المرصودة: اختزال دور مجلس التربية والتعليم—المنشأ بموجب قانون التربية والتعليم النافذ رقم (3) لسنة 1994 (المواد 25 و26 و27)—في مجرد وجود "أمانة سر" إدارية ملحقة بالوزير، دون التنسيب بتطوير وتوسيع نطاق صلاحياته التشريعية والفنية لتلائم فلسفة "تنمية الموارد البشرية" الجديدة.
o التعديل المقترح: إعادة صياغة الارتباط بما يضمن توافق النظام مع القانون الأعلى منه، عبر إضافة نص توجيهي: "تتولى أمانة سر مجلس التربية والتعليم وتنمية الموارد البشرية تنظيم شؤون المجلس المشكّل بموجب القانون، والتنسيب بتوسيع عضوية وصلاحيات المجلس قانونياً ليكون الحاضنة التشاركية العليا لرسم السياسات التربوية والبشرية".
o الأثر: منع أي تضارب تشريعي بين نظام التنظيم الإداري وقانون التربية والتعليم الأصيل، وحماية إرث القرار التربوي الجماعي من الرهان الفردي.

• المادة (3) - إنهاء ازدواجية الأجسام الموازية (ملف المركز الوطني للمناهج ونظام الدمج):
o الإشكالية المرصودة: بقاء "المركز الوطني لتطوير المناهج" ككيان موازٍ بموجب نظامه الخاص (رقم 33 لسنة 2017) ينشئ تضارباً إدارياً وفنياً مع "إدارة المناهج والكتب المدرسية" الأصيلة بوزارة التربية، مما يسبب تشتتاً وتكاليف مالية باهظة على الخزينة.
o التعديل المقترح: التنسيب القانوني السليم بدمج الأنظمة من خلال نص بديل: "إلغاء نظام المركز الوطني لتطوير المناهج لسنة 2017، ونقل كافة صلاحياته وأصوله الفنية وكوادره البشرية لتدمج بالكامل تحت مظلة (إدارة المناهج والكتب المدرسية) التابعة للوزارة في هذا النظام".
o الأثر: ضبط النفقات وحظر تداخل الصلاحيات الفنية، وتحقيق مبدأ الرشاقة المؤسسية عبر دمج الأنظمة الموازية إدارياً بطريقة تشريعية سليمة.

• المادة (3) - البند 1 (إدارة التخطيط والتنسيق المشترك):
o التعديل المقترح: نقل "مديرية التعليم الدامج" لتتبع هيكلياً "إدارة التعليم العام" (البند 7).
o الأثر: مواءمة التطبيق الفعلي؛ حيث إن التعليم الدامج هو ممارسة ميدانية وأكاديمية متصلة بالمدارس والغرف الصفية وليست شأناً تخطيطياً مركزياً جافاً.

• المادة (3) - البند 5 (إدارة شؤون المعلمين والطلبة والتحدي التشغيلي):
o الإشكالية المرصودة: تجميع ملفات ضخمة وثقيلة كالخدمات والأنشطة وتدريب وتطوير المعلمين والإشراف والمتفوقين في إدارة ترهلية واحدة تعوق الفاعلية.
o التعديل المقترح: فصل هذا الكيان إلى إدارتين مستقلتين: "إدارة التنمية المهنية وشؤون المعلمين" و "إدارة شؤون الطلبة والأنشطة والريادة".
o الأثر: ضمان إعطاء ملف التنمية المهنية للمعلمين الحجم الاستراتيجي والتركيز المناسب له وتلافي الترهل الإداري في الميدان.

• المادة (3) - البند 10 (إدارة التعليم العالي):
o الإشكالية المرصودة: اقتصار المهام على الجوانب الإجرائية والقبول والتراخيص، دون وضع أداة لمأسسة التنمية.
o التعديل المقترح: استحداث "مديرية مواءمة مخرجات التعليم العالي مع سوق العمل".
o الأثر: تفعيل الترجمة الحقيقية لربط التعليم الجامعي بـ "تنمية الموارد البشرية" والاقتصاد الوطني.

• المواد (5 و6 و7) - هندسة ارتباطات الميدان وحماية مديري التربية:
o الإشكالية المرصودة: ربط مديريات التربية والتعليم في المحافظات بالأمناء العامين الثلاثة بآن واحد، مما يربك الميدان بقرارات وتوجيهات متقاطعة وبيروقراطية.
o التعديل المقترح: إضافة مادة إجرائية واضحة: "تُحدد قنوات الاتصال الإداري والفني للميدان في المحافظات عبر نافذة إدارية أو مكتب تنسيق موحد يضمن توحيد وتكامل القرار المؤسسي".
o الأثر: حماية مديري الميدان من البيروقراطية والتشتت، وضمان وحدة القناة التنفيذية.

• المادة (8) - ضبط التوسع العشوائي واستحداث الوحدات:
o الإشكالية المرصودة: إطلاق صلاحية استحداث أو إلغاء الأقسام والمديريات دون معايير مؤسسية ضابطة ومسبقة.
o التعديل المقترح: تقييد المادة بشرط وجوبي: "بناءً على دراسة تنظيمية مسبقة ومبررة تعتمدها إدارة الموارد البشرية والتطوير المؤسسي".
o الأثر: منع التوسع العشوائي في تفريخ الأقسام وفق الرغبات الشخصية للقيادات الإدارية المتغيرة.

• المادة (9) - لجنة التخطيط والتنسيق والمتابعة العليا:
o الإشكالية المرصودة: تضخم عدد أعضاء اللجنة برئاسة الوزير (مما قد يتجاوز 20 عضواً بشكل يعيق صناعة القرار المرن والسريع).
o التعديل المقترح: تقليص العضوية الدائمة وتفعيل لجان فرعية قطاعية متخصصة ترفع توصياتها المصقولة للجنة العليا.
o الأثر: الوصول إلى مطبخ قرار رشيق وعصري يتوافق مع أدوات الإدارة الحديثة.

• المادة (10) - اللجان الدائمة والمؤقتة وضمان الصلاحيات الأصلية:
o الإشكالية المرصودة: خطر نشوء لجان موازية تفرغ المديريات والأقسام الأصيلة من مسؤولياتها ومهامها القانونية المحددة بالنظام.
o التعديل المقترح: وضع قيد تشريعي ينص على: "على ألا تتقاطع مهام وصلاحيات اللجان المشكلة مع المسؤوليات والمهام الأصيلة للإدارات والمديريات المنصوص عليها في المادة (3) من هذا النظام".
o الأثر: منع تداخل المهام والحفاظ على المساءلة والمسؤولية المباشرة للإدارات.

• المادة (11) - السقف الزمني لإصدار الأدلة والتعليمات التنظيمية:
o الإشكالية المرصودة: غياب السقف الزمني لإصدار التعليمات والأدلة التنظيمية الجديدة مما قد يمدد العمل بتوجيهات قديمة ملغاة ويربك الموظفين.
o التعديل المقترح: تحديد سقف زمني ملزم: "يصدر الوزير التعليمات وأدلة الوصف الوظيفي للكوادر المستحدثة في مدة لا تتجاوز (6 أشهر) من تاريخ النشر بالجريدة الرسمية".

• المادة (12) - حماية الاستقرار الهيكلي وضبط الصلاحيات المطلقة للوزير:
o الإشكالية المرصودة: منح المادة صلاحية مطلقة للوزير لتعديل الارتباطات المنصوص عليها في النظام على الرغم مما ورد فيه، مما يهدد الاستقرار التنظيمي بمجرد تغير القيادة الوزارية.
o التعديل المقترح: تعديل الصياغة لتصبح: "للوزير تنسيب تعديل الارتباطات بموافقة مجلس الوزراء بناءً على دراسة تنظيمية مبررة بالتنسيق مع إدارة الموارد البشرية والتطوير المؤسسي".
o الأثر: حماية هيكل الوزارة من التغييرات الارتجالية، ودعم استدامة العمل المؤسسي وثبات الأداء.

• المادة (13) - الأمان النفسي والوظيفي لموظفي الميدان والوزارتين:
o الإشكالية المرصودة: إلغاء الأنظمة السابقة لوزارتي التربية والتعليم العالي دون إدراج تطمينات قانونية صريحة للكوادر البشرية حيال مكتسباتهم الوظيفية والمالية، مما يثير المخاوف ويخلق مقاومة للتغيير.
o التعديل المقترح: إضافة بند انتقالي ملزم: "تلتزم الوزارة صراحة وبموجب هذا النظام بالحفاظ على كافة المراكز القانونية والمالية والحقوق المكتسبة لجميع الموظفين المنقولين للهيكل الجديد دون إجحاف".
o الأثر: توفير الأمان النفسي والوظيفي لآلاف الكوادر، وضمان الانتقال السلس نحو الهيكل الموحد الجديد.
والله ولي التوفيق
الخبير التربوي : فيصل تايه
هاتف : ٠٧٩٥٣٣٨٣٨٨
ايميل : fsltyh@yahoo.com